Peningkatan Pekerja dan Kultur
Sebagai aspek tambahan dari program 777 adalah peningkatan dari pekerja perakitan. Manajer boeing mendorong para pekerja dari setiap tingkat untuk berbicara, memberikan saran, dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Manajer Boeing juga memberikan perhatian pada beberapa jenis masalah “hubungan manusia” yang dihadapi pekerja, masalah mulai dari perawatan anak dan parkir sampai bahaya pekerjaan dan masalah keamanan.
Semua pekerja yang mengikuti program 777 – manajer, mekanik, pekerja perakitan, dan yang lainnya – diharapkan untuk mengikuti sesi orientasi khusus yang dicurahkan untuk kerjasama tim dan pengontrolan kualitas. Setiap kuartal, seluruh “tim 777” yang terdiri dari sekitar 10,000 pekerja berkumpul diluar tempat kerja untuk mendengarkan briefing dari status pesawat. Berpakaian santai, para pekerja diberikan kesempatan untuk mengajukan pertanyaan, menyuarakan keluhan, dan menyarankan peningkatan. Dibawah program 777, manajer bertemu secara frekuentif untuk berdiskusi bagaimana cara meningkatkan komunikasi dengan pekerja. Manajer, sebagai contoh, menyelesaikan masalah dengan mengumpulkan pekerja dan mendorong mereka untuk memberikan solusi. Dalam sesi penyelesaian masalah tipikal, manajer proyek Boeing 777 belajar dari pekerja perakitan bagaimana cara meningkatkan proses pemasangan kabel dan pipa pipa dari interior airframe: mengisikan bagian rangka pesawat dengan kabel, saluran, pipa, dan material insulasi sebelum menggabungkan seluruh bagian lebih mudah daripada memasang semua bagian interior pada rangka pesawat yang belum dirakit.
Gaya Kepemimpinan dan Manajemen
Tim yang bertanggung jawab pada program 777 dipimpin oleh sebuah grup yang terdiri dari lima wakil presiden, yang dipimpim oleh Philip Condit, seorang mekanik berbakat yang disebutkan oleh salah satu analis Wall Street sebagai “gabungan antara beruang grizzly dan beruang teddy. Skill perorangan yang baik, tetapi gila dalam pasar.” Setiap dari wakil presiden tersebut naik bertahap, dan setiap orang memiliki 25-30 tahun pengalaman bersama Boeing. Seluruhnya laki-laki.
Selama fase desain 777, 5 orang tersebut bertemu secara rutin setiap selasa pagi di ruang konferensi kecil di Kantor Pusat Boeing di Seattle yang disebut “Muffin Meeting.” Tidak ada agenda pasti yang tertulis, tanpa notulen, tanpa OHP, dan tanpa voting. Muffin buatan rumah, disajikan saat rapat, menyimbolkan suasana informal di forum. Beberapa orang diluar lingkaran kelima orang tersebut pernah menghadiri sesi pertemuan mingguan tersebut. Bertindak sebagai pimpinan informal, Condit memimpin diskusi bebas tentang proyek 777, menanyakan kepada setiap wakil presiden apa yang mereka pikirkan.
Sesi mingguan tersebut merefleksikan Boeing pendekatan baru kepada manajemen. Secara tradisional, Boeing menjadi perusahaan terstruktur rumit yang dikelola oleh mekanik. Kulturnya rahasia, rormal, dan ketat. Manajer jarang berinteraksi, jarang berbagai, divisi menyimpan informasi mereka sendiri, dan mekanik bersaing satu sama lain. Di bawah program 777, Boeing membuat usaha serius untuk mengabaikan gaya manajemen rahasia tersebut. Condit dengan tegas percaya bahwa komunikasi terbuka diantara eksekutif, manajer tingkat menengah, dan pekerja perakitan sangat penting untuk meningkatkan moral dan meningkatkan produktifitas. Dia mendorong karyawan untuk berbicara satu sama lain dan berbagai informasi, dan dia menggunakan berbagai alat-alat manajemen untuk melakukannya: lembar informasi, sesi orientasi, sesi tanya jawab, pertemuan kepemimpinan, pertemuan manajer rutin, dan pertemuan “seluruh tim”. Untuk meningkatkan pekerja bawah dan manajer tingkat menengah, Condit memperkenalkan prosedur review performa tiga arah, yangmana manajer dievaluasi oleh sopervisornya, rekan sekerja, dan anak buah. Yang terpenting, Condit membuat kerjasama tim sebagai elemen penting di proyek 777. Dalam tulisan yang berjudul “Working Together: The 777 Story” dan dikirimkan pada Desember 1992 kepada anggota dari perkumpulan Royal Aeronautics di London, Condit meringkaskan pendekatan timnya:
Pembangunan tim adalah … sangat sulit untuk dilakukan dengan baik namin ketika berjalan hasilnya sangat dramatis. Bekerja dalam tim mengangkat kesenangan dari kerja keras bersama dan menciptakan atmosfir yang menstimulasikan kreatifitas dan pemecahan masalah.
Tetapi membangun tim…adalah kerja keras. Hal itu tidak muncul begitu saja. Kebanyakan dari kita diajarkan untuk bersaing dan mengungguli secara individual. Performa dalam sekolah dan dalam pekerjaan biasanya diukur dari pencapaian individual. Berbagi ide dengan orang lain, membantu orang lain untuk meningkatkan performa, seringkali dilihat sebagai kontra dari keinginan seseorang.
Mentalitas individual ini memiliki tempatnya sendiri, tetapi … tidak lagi berguna jika diterapkan dalam tempat kerja saat ini. Untuk menciptakan oraganisasi dengan performa tinggi, anda perlu pekerja yang dapat bekerja sama di jalur pelajaran kontinuitas dan ide dan informasi yang mengalir dengan bebas.
Komentar dari saya :
Case ini cukup menarik dimana dalam menciptakan sebuah pesawat terbang Boeing 777, mengutamakan kinerja karyawan serta kultur yang membentuk kekompakan kerja dan kerjasama team dalah membangun perusahaan.
Menurut saya perusahaan Boeing sudah melakukan hal yang sangat baik dalam peningkatan kinerja karyawan serta membentuk kultur yang baik untk saling kerja sama dan mau terbuka memberikan saran, pendapat, keluhan serta kekurangan yang terjadi pada perusahaan. Selain itu juga didorong dengan manajemen karyawan yang baik, dimana karyawan memiliki koordinator yang memimpin berjalannya perusahaan serta rutinnya melakukan breafing untuk membahas kekurangan-kekurangan serta memberikan kesempatan kepada keryawan untuk mengajukan pendapat. Dari hal tersebut lah yang membuat Boeing menjadi maju, dengan dorongan banyak pihak terutama para karyawan membuat boeing 777 sangat laris digunakan oleh perusahaan-perusahaan penerbangan.
